Son yılları iki muammayı çözmeyi çalışmakla geçirdim: Verimlilik çalıştığım bütün şirketlerde neden bu kadar hayal kırıklığına uğratıyor? 500'den fazla şirketle çalıştım. Bütün teknolojik ilerlemelere rağmen bilgisayarlar, B.T., iletişim, telekomünikasyon, internet. İki numaralı muamma: Niye böylesine az ilgi duyuluyor işe? İnsanlar neden bu kadar mutsuz, hatta aktif olarak kopuk? İş arkadaşlarının ilgisini azaltıyorlar. Şirketlerinin çıkarına aykırı davranıyorlar. Her türlü birleştirici etkinliğe rağmen, kutlamalar, çalışan inisiyatifleri, liderlik geliştirme programları, yöneticilere ekiplerini nasıl daha iyi|motive edeceklerini öğretmek için. Başlangıçta, tavuk ve yumurta olayının olduğunu düşündüm: İnsanların ilgisi az olduğu için, az verimliler. Ya da tam tersi, az verimli oldukları için, daha fazla baskı uyguluyoruz ve daha az ilgili oluyorlar. Ancak analizlerimizi yaparken, bu iki meselenin, aslında, yönetimin temel prensiplerine bağlantılı olan ortak temel bir nedeni olduğunu fark ettik. Organize edişimiz iki payandaya dayanıyor.
Katı Yumuşak hisler, duygular, insanlar arası ilişkiler, özellikler, kişilikler. Ve ne zaman bir şirket yeniden organize olsa, yeniden yapılansa, yeniden düzenlense, kültürel değişim programından geçse, bu iki dayanağı seçer. Şimdi, bunları süzgeçten geçirmeye çalışıyoruz, birleştirmeye çalışıyoruz. Asıl mesele ise ve bu o iki muammaya da cevaptır bu prensipler geçersizdir. İş kitaplarında okuduğunuz her şey ya birine ya diğerine dayanır ya da kombinasyonlarına. Bunlar artık geçersiz. İşin yeni karmaşıklığı karşısında, bu yaklaşımları kullanmaya çalıştığınız zaman bunlar nasıl çalışır? Katı yaklaşım, esas olarak stratejiden, gereksinimlerden, yapılardan, süreçlerden,|sistemlerden, APG'lerden, karnelerden, komitelerden, genel müdürlüklerden,|merkezlerden, kümelerden ve benzerlerinden başlamaktır. Bütün o matrisleri, teşvikleri, komiteleri,|ara ofisleri ve arayüzleri unuttum. Kısaca solda olan, daha fazla karmaşıklığa, yeni iş karmaşıklığına sahip olunması. Kaliteye, maliyete, güvenirliğe, hıza ihtiyacımız var. Ve ne zaman yeni bir gereksinim olsa, aynı yaklaşımı benimsiyoruz. Özel yapılanmış süreçli sistemler yaratıyoruz, esasen yeni iş karmaşıklığıyla başa çıkabilmek adına. Katı yaklaşım organizasyonlarda sadece karmaşa yaratır. Bir örneği ele alalım. Bir otomotiv şirketinde, mühendislik bölümü beş boyutlu bir matris. Matrisin herhangi bir hücresini açarsanız, diğer bir 20 Bay Gürültü, Bay Benzin Tüketimi, Bay Çatışmayı Önleyici Özellikler'iniz var. Her bir yeni gereksinim için, o işe adanmış bir fonksiyonunuz var, mühendisleri yeni gereksinimlerle uyumlu hale getirmekten sorumlu. Yeni gereksinim ortaya çıktığı zaman ne olur? Birkaç yıl önce, pazarda yeni bir gereksinim ortaya çıktı : Garanti süresinin uzunluğu. Bu sebeple yeni gereksinim onarılabilirlik, arabaları kolay tamir edilir yapmak. Aksi taktirde, arabayı farları tamir etmek|üzere tamirhaneye getirdiğinizde, eğer farlara ulaşmak için motoru sökmek zorunda kalıyorsanız, araba tamirhanede iki saat kalmak yerine bir hafta kalıyor ve garanti bütçesi fırlıyor. O zaman, katı yaklaşımı kullanarak çözüm nasıldı? Eğer onarılabilirlik yeni bir gereksinim ise, çözüm yeni bir fonksiyon yaratmak, Bay Onarılabilirlik. Ve Bay Onarılabilirlik, onarılabilirlik sürecini yaratır. Bir onarılabilirlik karnesiyle, bir onarılabilirlik matrisiyle ve en son olarak da onarılabilirlik teşviğiyle. Bu da, diğer 25 APG'nin üzerine gelmiş oldu. Bu insanların yüzde kaçı değişken ücretli? En fazla yüzde yirmisi, 26 APG'ye bölününce, onarılabilirlik yüzde 0,8 fark yaratıyor. Eylemlerinde ne gibi bir değişikliğe neden oldu bu, yani kısaca tercihlerinde? Sıfır. Ancak sıfır etki için neler oldu?|Bay Onarılabilirlik, süreç, karne, değerlendirme, diğer 25 koordinatörle koordinasyon, sıfır etki elde etmek için. Şimdi, yeni iş karmaşıklığı karşısında, tek çözüm, rapor veren çizgilerle beraber kutular çizmek değil. Esasen bu, etkileşimdir. Yolların birarada nasıl çalıştığıdır. Bağlantılar, etkileşimler, sinapslar. Kutuların iskeleti değildir, uyabilirlik ve aklın sinir sistemidir. Yani, buna kısaca işbirliği denebilir. Ne zaman insanlar işbirliği içine girse, daha az kaynak kullanırlar, herşeyde. Yani, onarılabilirik meselesi, bir işbirliği sorunu. Araba tasarladığınızda, lütfen satış sonrası tamirhanelerde arabayı|tamir edenlerin ihtiyaçlarını göz önüne alın. İşbirliği yapmadığımızda, daha fazla zamana, daha fazla ekipmana, daha fazla sisteme,|daha fazla ekibe ihtiyacımız var. İhtiyacımız var
Satınalma, tedarik zinciri,|üretim işbirliği yapmadığında, daha fazla stok, daha fazla envanter,|daha fazla işletme sermayesine ihtiyacımız var. Bunu kim ödeyecek? Hissedarlar? Müşteriler? Hayır, bunu red edecekler. Peki geriye kim kaldı? Çalışanlar, işbirliğinin eksikliğini kendi aşırı bireysel çabalarıyla, telafi etmek zorunda kalacaklar. Stres, tükenme, bıkkınlık, kazalar. İlgisiz olmalarına şaşmamalı. Katı ve yumuşak işbirliğini geliştirmek için ne denemeli? Katı: Bankalarda, arka ofis ve ön ofis arasında bir sorun olunca, işbirliği yapmazlar. Çözüm nedir? Ara ofis yaratırlar. Bir yıl sonra ne olur? Arka ve ön arasında bir sorun olması yerine, artık iki sorunum olur. Arka ve orta arasında ve ortayla ön arasında. Artı, bir de ara ofisin maliyetini ödemek zorundayım. Katı yaklaşım işbirliği geliştirmeye müsait değildir. Sadece yeni kutular ekleyebilir, iskelete yeni kemikler. Yumuşak yaklaşım: İnsanları işbirliğine yönlendirmek için,|birbirlerini sevmelerini sağlamamız lazım. Bireyler arası duyguları geliştirmek, insanlar daha fazla birbirini severse,|daha çok işbirliği yaparlar. Bu tamamen yanlış. Aslında tam tersi etkiliyor. Bakın, evde iki tane televizyonum var. Neden? Kısaca karımla işbirliği yapmak zorunda kalmamak için.
Karımı fedakârlığa zorlamamak için. Ve karımı fedakârlığa zorlamak istemememin nedeni, elbette ki karımı seviyor olmam. Eğer karımı sevmeseydim, bir televizyon yeterli olurdu: En sevdiğim futbol maçını seyredeceksin, eğer mutlu değilsen, bir kitap ya da kapıya ne dersin? (Gülüşmeler) Birbirimizi ne kadar seversek, zor fedakârlıklar yükleyerek|ilişkimizi zora sokabilecek olan daha fazla gerçek işbirliğinden o kadar çok kaçınırız. Ve ikinci bir televizyon alırız ya da kararı tahkim için yukarı havale ederiz. Elbette, bu yaklaşımlar geçersizdir. Karmaşıklıkla başa çıkabilmek için,|alışılmışın dışında bir sistemi geliştirmek için, basit kurallara dayalı akıllı yalınlık yaklaşımı dediğimiz şeyi yarattık. Bir numaralı basit kural: Diğerlerinin ne yaptığını anla. Gerçek işleri nedir?
Gerçek içeriği anlamak için kutuların ötesine, iş tanımlarının, kutunun yüzeyinin ötesine gitmemiz lazım. Ben, tasarımcı olarak, eğer buraya bir kablo koyarsam, biliyorum ki bu şu anlama gelecek, farlara erişmek için motoru sökmek zorunda kalacağız. İkincisi, entegratörleri desteklemek zorundasınız. Entegratörler ara ofisler değildir, yöneticilerdir, desteklediğiniz mevcut yöneticiler, ki böylece diğerlerine işbirliği yaptırmak için, güçleri ve ilgileri olur. Yöneticilerinizi entegratör olmaları için nasıl desteklersiniz? Katmanları ortadan kaldırarak. Çok fazla katman olunca, insanlar eylemden uzaklaşır, bu sebeple APG'lere, matrislere ihtiyaç duyarlar, gerçekler için zayıf vekillere ihtiyaç duyarlar. Gerçeği anlamazlar ve matris APG'lerin karmaşıklığını eklerler. Kuralları kaldırarak daha fazla entegratöre ihtiyaç duyarız, bu sebeple yöneticilere takdire bağlı güç vermek için daha az kurala sahip olmalıyız. Ve tam tersini yapıyoruz daha büyüdükçe, daha fazla kural yaratıyoruz. Ve Britannica Ansiklopedisi kadar kuralla başbaşa kalıyoruz. Gücün miktarını artırmak zorundasınız, ki böylece kendi sağduyularını, akıllarını kullanmaları için herkese yetki verebilesiniz. İnsanlara daha fazla kart vermek zorundasınız, ki böylece ciddi sayıda kartları olsun, işbirliği yapmak için risk almak için, izolasyondan çıkmak için. Aksi taktirde, kendilerini çekeceklerdir. İlgisiz kalacaklardır. Bu kurallar, oyun teorisinden geliyor ve örgütsel sosyolojiden. Geleceğin gölgesini artırabilirsiniz. İnsanlara eylemlerinin sonuçlarını gösterecek geri besleme döngüleri yaratın. Bu, otomotiv şirketinin Bay Onarılabilirlik'in|hiçbir etkisinin olmadığını gördüklerinde yapmış olduğu şeydi. Tasarım mühendislerine şunu söylediler: Şimdi, üç yıl sonra, yeni araba pazara çıktığında, satış sonrası ağa geçeceksiniz ve garanti bütçesinden sorumlu olacaksınız ve eğer garanti bütçesi fırlarsa, sizin yüzünüzde patlayacak. (Gülüşmeler) Yüzde 0,8 değişken ücretten çok daha etkili. Aynı zamanda kendimize yeter hale getiren tamponları kaldırarak, karşılıklı ilişkileri de artırmak zorundasınız. Bu tamponları kaldırdığınızda, sen beni burnumdan tutarsın, ben de seni kulağından. İşbirliği yaparız. İkinci televizyonu kaldırın. İş yerinde pek çok ikinci televizyon vardır, değer yaratmazlar, sadece işlevsiz bir kendine yeterlilik sağlarlar. İşbirliği yapanları ödüllendirmeniz ve işbirliği yapmayanları suçlamanız lazım. Lego Grup'un Genel Müdürü Jorgen Vig Knudstorp bunu harika bir şekilde kullanır. Der ki, suçlamak hatalar için değildir, yardım etme ya da yardım isteme|konusundaki başarısızlığınız içindir. Bu, herşeyi değiştirir. Gerçek zayıflıklarım, gerçek tahminlerim hakkında birdenbire şeffaf olmak benim işime gelir, çünkü bilirim ki eğer başarısız olursam suçlanmayacağım, yardım etme ya da yardım isteme|konusunda başarısız olmak dışında. Bunu yapınca, örgütsel plan üzerinde, pek çok etkisi olur. Kutuları, kesikli çizgileri, tam çizgileri çizmeyi bırakırsınız; etkileşimlerine bakarsınız. Kullandığımız finansal politikalar üzerinde pek çok etkisi vardır. İnsan kaynakları yönetimi uygulamaları üzerinde. Bunu yapınca, karmaşıklığı, yeni iş karmaşıklığını, komplike hale gelmeden yönetebilirsiniz. Daha düşük maliyetle daha fazla değer yaratırsınız. İş yerinde performans ve memnuniyeti aynı anda iyileştirirsiniz, çünkü her iki karmaşıklığa da mani olan temel nedeni kaldırdınız. Bu sizin savaşınız, iş liderleri. Gerçek savaş, rakiplere karşı değildir. Bu saçmalıktır, çok soyut. Savaşmak için rakiplerle ne zaman karşılaşırız? Gerçek savaş kendimizledir, bürokrasimizle, karmaşıklığımızla. Sadece siz savaşabilirsiniz, siz yapabilirsiniz.
0 yorum: