Biraz strateji ve onun teknoloji ile ilişkisi hakkında konuşacağım. İş stratejisini, temelde ekonomik düşünceye ait daha ziyade soyut bir yapı olarak düşünmeye meyilliyiz, belki de biraz zamandan bağımsız. İş stratejisinin aslında her zaman teknolojiye dair varsayımlar üzerine kurulmuş olduğunu iddia edeceğim, bu varsayımların değiştiğini de ve aslında oldukça dramatik olarak değiştiklerini ve bu yüzden bizi harekete geçirenin iş stratejisi diye kastettiğimiz şeyden farklı bir kavram olduğunu. İzin verin, kısa bir tarihçe ile başlayayım. İş hayatında strateji fikri, kökenlerini iki entellektüel deve borçludur: BCG'nin kurucusu Bruce Henderson ve Harvard İşletme Okulu'nda profesör olan Michael Porter. Henderson'un ana fikri, kitleleri zayıflığa karşı yoğunlaştırma, düşmanı etki altına almaydı, ki buna Napolyon'a ait fikir de diyebilirsiniz. Henderson'un farkına vardığı şey, iş dünyasında ekonomistlerin artan getiri diye tanımladıkları pek çok olgunun bulunduğudur ölçek, deneyim. Bir şeyi daha fazla yaptıkça, çok daha iyi hâle gelirsiniz. Ve bu yüzden rekabetçi avantaj elde edebilmek için öylesine büyük bir kitleye yatırım yapmak gibi bir mantık buldu. Ve aslında bu bir askerî strateji konseptinin ilk defa iş dünyasına tanıtılmasıydı. Porter bu kavramla hemfikirdi, ancak ona nitelik kazandırdı. Bunların hepsinin uygun olduğuna, ancak şirketlerin aslında buralarda birçok basamağı olduğuna haklı olarak işaret etti. Farklı bileşenleri vardır ve bu bileşenlerin her biri farklı bir stratejiyle hareket edebilir. Bir şirket ve iş bazı faaliyetlerde avantajlı olabilir, ancak diğerlerinde dezavantajlı olabilir. Değer zinciri kavramını ortaya koymuştur, özünde birbiri ardına sıralanan basamaklar olup, şöyle söyleyebiliriz, hammadde bileşene dönüşür, o da nihai ürün olarak biraraya getirilir ve sonra da dağıtılır, örnek olarak ve bu bileşenlerin her birine bu avantajın eklendiğini ve bütünün avantajının bir nevi ona ait parçalarının ortalaması veya toplamının olduğunu savundu. Ve bu değer zinciri fikri, şirketleri birarada tutan şeyin işlem maliyeti olduğunu, esasen koordinasyonun yapılması gerektiğini, ki organizasyonlar çoğunlukla pazarlardan çok koordinasyonda etkilidir ve bu yüzden işbirliğinin doğası, rolü ve sınırlarının işlem maliyeti ile tanımlandığını anlamaya dayanıyor. Şu iki fikre dayanıyordu, Henderson'un ölçekleme ve deneyimle artan getiriler fikri ve Porter'ın bütün iş stratejisinin bilahare üzerine inşa edildiği heterojen elementleri kapsayan değer zinciri fikri. Şimdi iddia edeceğim şey, bu kavramların aslında hükümsüz hâle geldiğidir. Öncelikle, işlem maliyetlerini düşünelim. İşlem maliyetlerinin aslında iki bileşeni vardır. Biri bilginin işlenmesi, diğeri de iletişim ile ilgilidir. Bunlar, uzun bir zaman içinde evrildikleri üzere işleme ve iletişimin ekonomisidir. Pek çok kaynaktan bildiğimiz gibi, bunlar Porter ve Henderson'un teorilerini ilk formüle ettikleri zamandan bu yana radikal olarak değişmişlerdir. Özellikle, 90'ların ortalarından beri, iletişim maliyetleri işlem maliyetlerinden de daha hızlı bir şekilde düşmektedir, bu yüzden iletişim, internet böylesine dramatik bir şekilde artış göstermiştir. İşte bu düşen işlem maliyetlerinin çok önemli sonuçları bulunmaktadır, çünkü eğer işlem maliyetleri değer zincirlerini birarada tutan tutkalsa ve giderek düşüyorlarsa, tasarruf edecek daha az şey vardır. Dikey olarak entegre olan organizasyona daha az ihtiyaç vardır ve değer zincirleri en azından kırılabilir. Böyle olması gerekmez, ama yapılabilir. Özellikle, o zaman bir işteki bir rakibin bir diğerindeki rakibi etkilemek, saldırmak veya ortadan kaldırmak için değer zincirinde bulunan bir basamaktaki pozisyonunu kullanması mümkün hâle gelir. Bu sadece soyut bir fikir değildir. Bunun aslında nasıl olduğuna dair pek çok özgül hikâye bulunmaktadır. Bunun en tipik örneği ansiklopedi işiydi. Ansiklopedi işi, deri kaplı kitapların olduğu günlerde sadece bir dağıtım işiydi. Maliyetin büyük bir kısmı satıcının komisyonuydu. CD yeni teknolojiler bilginin dağıtımını katbekat ucuzlattı ve ansiklopedi endüstrisi çöktü. Bu elbette çok bilinen bir hikâye. Bu aslında, daha ziyade internet ekonomisinin ilk jenerasyonunun hikâyesiydi. Düşen işlem maliyetleri, değer zincirlerinin kırılması ve bu sebeple aracıların kaybolmasının veya yapıbozum dediğimiz şeyin mümkün hâle gelmesiyle ilgiliydi. Bana çok sık sorulan sorulardan biri de şuydu, Britannica'nın artık iş modeli olmayınca, ansiklopedilerin yerine ne geçecek? Ve cevap bir manifesto haline gelinceye kadar bir süre geçti. Elbette ki, bunun ne olduğunu artık biliyoruz: Wikipedia (Vikipedi). Wikipedia'yla ilgili özel olan şey dağıtımı değildir. Wikipedia ile ilgili özel olan şey, onun üretilme şeklidir. Wikipedia, elbette ki, kullanıcıları tarafından yaratılan bir ansiklopedi. Ve bu, aslında internet ekonomisinin ikinci on yılı denebilecek şeyi tanımlar, internetin özneden çıkıp yüklem haline geldiği on yıl. Bir iletişim dizisi hâline gelmiştir, kullanıcı tarafından yaratılan içerik ve sosyal ağların baskın olgu hâline geldiği devirdir. Porter anlamı, belli türdeki ölçek ekonomilerinin çökmesiydi. Görüldü ki, on binlerce bağımsız bireyin ansiklopedi yazması, hiyerarşik bir organizasyondaki profesyoneller kadar iyi iş çıkarabilmesi ve elbette bunu daha da ucuza yapabilmesi demek olabiliyordu. İşte kısaca olan şey şuydu, organizasyonlara daha fazla ihtiyaç duyulmadığı yerlerde bireylerin işi devralmasıyla, bu değer zincirinin bir katmanı parçalanmaya başlıyordu. Ancak, belli ki bu grafiğin ortaya koyduğu başka bir soru daha var, şöyle ki, yirmi yıl geçti, üçüncü on yılı ayırt eden bir şey var mı? Ve iddia edeceğim şey, elbette ki üçüncüsünü ayırt eden bir şeyin olduğu ve aynen konuştuğumuz Porter Ve bu, veriyle ilgili. Eğer 2000 yıllarına dönersek, bir sürü insan bilgi devriminden bahsediyordu ve dünyadaki veri stoğunun büyüdüğü, sahiden çok hızlı büyüdüğü, gerçekten de doğruydu. Ancak o noktada hâlâ büyük ölçüde analogdu. 2007'ye gelirsek, dünyadaki veri stoğu sadece büyük bir artış göstermekle kalmadı, aynı zamanda büyük ölçüde analogdan dijitale geçildi. Ve bundan da önemlisi, bu grafiğe daha dikkatlice bakarsanız, bu dijital verinin yaklaşık yarısının bir I.P. (internet protokolü) adresi olan veri olduğunu göreceksiniz. Ya bir sunucuda, ya da bir kişisel bilgisayarda. Ancak bir I.P. adresinin olması demek, I.P. adresi olan diğer bir veriye bağlanabilmesi demektir. Bunun anlamı, dünyadaki bilginin yarısının örüntüleri görmek üzere biraraya getirilmesinin mümkün hâle gelmesidir, ki bu tamamıyla yeni bir şey. Eğer rakamları bugüne getirirsek, muhtemelen bunun gibi görünecek. Emin değiliz. Eğer rakamları 2020'ye götürürsek, elbette ki tam rakamı buluruz, IDC (Uluslararası Veri Şirketi) sayesinde. Geleceğin şimdiki zamandan çok daha öngörülebilir olması çok ilginç. Ve bu, bir I.P. adresiyle bağlı veri stoğunda yüz misli artış anlamına geliyor. İşte, eğer yapabildiğimiz bağlantıların sayısı veri noktası çiftlerinin sayısıyla doğru orantılıysa, veri miktarında yüz kat artış, o veride görebildiğimiz örüntü sayısında on binlerce kat artıştır, bu sadece son 10 ya da 11 yılda olandır. Bu, kabul ediyorum ki, bütünüyle bir değişimdir, yaşadığımız dünyanın ekonomisi için çok büyük bir değişimdir. İlk insan genomu, James Watson'unki, 2000 senesinde İnsan Genom Projesi'nin sonucu olarak haritalandı. Ve sadece bir insanın genomik yapısının haritasını çıkarmak yaklaşık 200 milyon dolara mâl oldu ve hemen hemen 10 yıllık bir çalışmayı gerektirdi. O zamandan beri, genom haritalamalarının maliyetleri düştü. Aslında, son yıllarda gerçekten de çok dramatik olarak düştü, öyle ki şu anda maliyeti 1.000 doların altındadır ve 2015 yılı itibariyle kesinlikle 100 doların altında olacağı tahmin edilmektedir, sadece 15 yıllık süreçte genomik haritalamanın maliyetinde beş veya altı kat düşüş olmuştur, bu olağanüstü bir olaydır. Genom haritalamanın milyonlarca dolara veya on binlerce dolara dahi mal olduğu zamanlarda, sadece bir araştırma projesiydi. Bilim insanları bazı temsili insanları toplayıp, örüntülere bakarlardı ve seçilmiş belli kişilerden buldukları soyut örüntülerden insan doğası ve hastalıkları hakkında genellemeler yapmaya çalışırlardı. Ancak genom 100 dolara haritalanabilindiği zaman, diyelim beklerken de 99 dolar oldu, olacak şey, bunun perakende haline gelmesidir.
Kliniğin ötesinde bir hâle gelir. Soğukalgınlığı ile doktora gidersiniz ve eğer hâlâ yapmadıysa, ilk yaptıkları şey genomunuzu haritalamak olur, o hâlde yaptıkları şey, genomik ilaçla ilgili birtakım soyut bilgiden başlayıp sana nasıl uygulandığına bakmaya çalışmak değil, sana özel genomdan başlamak. Yani, bunun gücünü bir düşünün. Bunun bizi nereye götürebileceğini genomik veriyi klinik veriyle, ilaç etkileşimiyle ilgili veriyle, telefonunuz ve tıbbi sensörler gibi cihazlardan giderek daha çok toplanacak olan çevresel veri tipleriyle birleştirebildiğimiz zaman bir düşünün Daha önce görmediğimiz örüntüleri bulmak için, bütün bu verileri toplayıp biraraya koyduğumuzda neler olduğunu bir düşünün. Bu, bence belki de bir süre alacaktır, ancak tıpta bir devrime yol açacaktır. Harika, bir sürü insan bunun hakkında konuşuyor. Ancak fazla dikkat çekmeyen bir şey var. Bunca çeşit veritabanı arasındaki büyük paylaşım modeli, bugün bu işin içindeki kurumlar, organizasyonlar ve şirketlerin iş modelleriyle ne derece uyumlu? Eğer işiniz tescilli veriye bağlıysa, eğer rekabet avantajınız elinizdeki veriyle tanımlanıyorsa, o şirket veya o toplum nasıl olacak da teknolojide saklı olan değere ulaşacak? Ulaşamazlar. İşte burada gerçekte olan şey, ki genom bilimi sadece bunun bir örneği, teknolojinin faaliyetin doğal ölçeğini düşünmeye alıştığımız kurumsal sınırların ötesine taşıması ve özellikle de iş stratejisinin bir disiplin olarak formüle edildiği kurumsal sınırların ötesine taşımasıdır. Buradaki ana hikâye, bir zamanlar aslında benzer türdeki rakipler arasında dikey olarak entegre olmuş, oligopolistik rekabetin evrimleşmesidir, o veya bu şekilde, dikey bir yapıdan, yatay bir yapıya.
Peki bu neden oluyor? Bu oluyor çünkü işlem maliyetleri büyük bir hızla düşüyor ve ölçek kutuplaşıyor. İşlem maliyetinin hızla düşmesi değer zincirini birarada tutan tutkalı zayıflatır ve ayrılmalarına sebep olur. Ölçek ekonomilerinin çok küçüğe doğru kutuplaşması ise, ki küçük iyidir, ölçeklenebilir toplulukların alışılagelmiş şirket üretimlerinin yerine geçmesine olanak verir. Büyük veriler gibi şeylere doğru ters yönde ölçeklendirme, iş yapılarını bu ölçeğe ulaşabilecek yeni türde kurumlar yaratmaya doğru iter. Ancak her halükârda, tipik olarak dikey olan yapı, daha yatay olmaya doğru itilmektedir. Mantık yalnızca büyük veri ile ilgili değildir. Örneğin, eğer telekomünikasyon sektörüne bakacak olursak, aynı hikâyeyi fiber optikler hakkında anlatabilirsiniz. Eğer ilaç sektörüne bakarsak ve hatta üniversite araştırmalarına, büyük bilim denen şeyle ilgili olarak tamamen aynı hikâyeyi anlatabilirsiniz. Ve ters yönde, diyelim ki, eğer konunun hanelerin nasıl verimli yeşil enerji üreticileri ve etkili enerji tasarrufçuları olacakları ile ilgili olduğu enerji sektörüne bakarsak, aslında burada olgu tam tersidir. Bu, ölçeğin bölünmesidir, çünkü çok küçük olan geleneksel şirket ölçeğinin yerini alabilir. Her halükârda, endüstrilerin yapısının yataylaşmasına doğru gidiyoruz ve bu stratejiyle ilgili düşüncelerimizde temel değişikliklere işaret ediyor. Bunun anlamı, örneğin, stratejiyi bu tipte yatay yapıların küratörlüğü olarak düşünmemiz gerekliliğidir, iş tanımı ve hatta sektör tanımı gibi şeylerin aslında stratejinin çıktısı olduğu, stratejinin bunları önceden belirlemediği şeyler. Bu demektir ki, mesela işbirliği ve rekabeti aynı anda nasıl biraraya getireceğimiz üzerinde çalışmalıyız.
Genomu düşünün. Çok büyük ve çok küçük olanı aynı anda biraraya getirmek zorundayız. Ve çok, çok farklı motivasyonlara yer verecek sektör yapılarına ihtiyacımız var, topluluklardaki insanların amatör motivasyonlarından, belki hükümetler tarafından yapılan altyapıların sosyal motivasyonlarına ve hatta şirketler tarafından kurulan ve normalde birbirine rakip olacak olan işbirlikçi kurumlara kadar, çünkü ölçeği kazanmalarının tek yolu budur. Bu türde değişimler, geleneksel iş stratejisi kavramlarını geçersiz kılar. Bizi tamamen yeni bir dünyaya götürür. İster devlet sektöründe, isterse özel sektörde olalım, iş yapısı konusunda temelde çok farklı düşünmemizi sağlar ve sonuçta stratejiyi tekrar ilginç hâle getirir.
0 yorum: